Les humains sont imprévisibles. En tant que fondateur.rice ou dirigeant.e d’une startup, votre mandat est non seulement de bâtir une entreprise prospère, mais aussi de donner le meilleur de vous-même dans votre rôle de gestionnaire de startup auprès de toutes les personnes qui travaillent à faire de vos rêves d’affaires une réalité. Un modèle permettant de mettre sur pieds une entreprise à succès a peut-être déjà existé, mais de nos jours, l’écosystème technologique évolue si rapidement, et les perturbations sont si communes, que les dirigeant.e.s de jeunes entreprises doivent simplement s’habituer à un certain degré d’incertitude et à vivre en zone grise.
C’est là qu’interviennent les idées d’expert.e.s comme Gillian Davis, coach en leadership, auteure de First Time Leader et fondatrice d’Overtime Leader, une entreprise offrant des services consultatifs en leadership et en gestion pour les chefs de file du secteur de la technologie. Gillian et son équipe ont consacré les dix dernières années à accompagner et à transformer les fondateur.trice.s et les équipes de gestion d’entreprises technologiques comme Pinterest, Spotify, WeTransfer et TaskRabbit. Elle souhaite aider la prochaine génération d’entrepreneur.e.s à éviter les erreurs qu’elle est souvent appelée à corriger chez sa clientèle.
Alors, que peuvent faire les entrepreneur.e.s et les autres personnes occupant des rôles de leader afin de créer d’emblée une culture axée sur la coopération et la productivité? Nous avons mis en lumière certains des principaux points touchant des sujets récemment abordés par Gillian devant un groupe d’entrepreneurs à la tête de jeunes entreprises en démarrage, des rétroactions à la responsabilité en passant par l’embauche et le congédiement d’employés.
1. Posséder une bonne conscience de soi est essentiel
Nous pouvons tous agir en mauvais leader. Ceux et celles qui inspirent la peur et créent des milieux toxiques et des goulots d’étranglement d’information (c’est-à-dire des ruptures de communication) au sein de leurs organisations ne se réveillent pas en pensant : « Que puis-je faire pour ruiner la journée de mon équipe? » Les bon.ne.s dirigeant.e.s travaillent constamment à développer leurs compétences, et cela commence par la conscience de soi.
Gillian nous suggère de suivre les conseils d’Ice Cube, qui disait si sagement et avec grande éloquence en 1992 : « Check yourself before you wreck yourself » — ou, en bon français, « Regarde ce que tu fais avant de te tirer dans le pied ». Donc, comment les leaders peuvent-ils développer leur conscience de soi et éviter de commettre des erreurs? Les exercices de respiration, la méditation et l’activité physique sont un bon début, mais la mentore tient aussi à rappeler aux entrepreneur.e.s et aux gestionnaires d’entreprise que la conscience de soi n’a pas à se pratiquer en solitaire : c’est un sport d’équipe.
« C’est un sport d’équipe et vous devez créer ces freins et contrepoids autour de vous pour vous aider à évaluer vos propres actions. Je travaille avec beaucoup de gens qui pensent qu’ils ont les choses bien en main, mais quand vous interrogez les membres de l’équipe qui les entoure, ils sont unanimes et affirment que la situation est hors de contrôle. »
2. Comprendre comment recevoir des rétroactions
La mise en place des freins et contrepoids s’étend à la création d’un environnement de travail sain où les commentaires sont ouvertement exprimés au sein de l’équipe. Si vous faites preuve d’ouverture et de réceptivité, vos collaborateur.rice.s se sentiront à l’aise d’avoir des conversations plus difficiles.
Cela peut par contre être plus facile à dire qu’à faire. La première règle de Gillian à ce chapitre? Écoutez ce que l’autre personne a à dire, sans tenter de vous défendre, de nier ou de critiquer.
« N’oubliez pas que si quelqu’un saisit cette occasion de vous faire part de ses impressions, cette personne est dans une position vulnérable… Si vous l’attaquez maintenant, elle se refermera complètement. De surcroît, savez-vous ce qu’elle fera immédiatement après une telle conversation? Elle sortira de la pièce et dira à tout le monde à quel point votre discussion s’est mal déroulée. Plus personne n’osera vous présenter de rétroaction. »
En cas de doute concernant la pertinence des observations à votre sujet, il serait bon de solliciter davantage de commentaires auprès de personnes dont vous respectez l’opinion. Méfiez-vous toutefois du biais de confirmation. Il convient de trouver des personnes qui sont à la fois semblables à vous et très différentes afin de vous faire une idée équilibrée et de remettre en question votre perception de vous-même de manière constructive.
Enfin, n’oubliez pas que les rétroactions sont une question de perception. « Si quelqu’un vous fait des observations avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord, accordez-vous un moment pour prendre du recul et réfléchir. Comment pouvez-vous avoir agi pour donner cette impression? » Si vous n’arrivez pas à mettre le doigt dessus, retournez voir la personne et expliquez-lui que vous aimeriez mieux comprendre ce qu’elle veut dire… mais ne vous lancez jamais dans un débat à savoir si elle a raison ou tort.
« À l’heure des rétroactions, trouvez un terrain d’entente, mettez de côté votre ego. Demandez-vous toujours ce que vous pouvez apprendre sur vous-même dans cette situation. »
3. Prendre ses responsabilités
Quand un.e membre de notre équipe commet une erreur, il peut être facile (et gratifiant) de lancer des accusations et de rejeter le blâme sur autrui. Néanmoins, cela ne fait que créer un environnement de travail toxique, encourager les mauvaises habitudes et inciter les gens à se refermer sur eux-mêmes. Les personnes dotées de solides qualités de leader savent que lorsque leur startup ou leur entreprise éprouve des problèmes, la situation est le reflet de leur propre gestion et de leur leadership.
« En fait, vous êtes fâché.e contre vous-même, c’est donc vous que vous devriez blâmer en premier, note Gillian. Songez à la façon dont vous pourriez adapter votre style de direction et de gestion pour veiller à ce que ces conflits, problèmes ou lacunes de communication ne se reproduisent plus. »
En endossant la responsabilité des résultats, vous montrerez également aux autres que les erreurs font partie du chemin vers le succès. De plus, en convenant des problèmes dès le départ, rien ne sera balayé sous le tapis.
« Les mauvais leaders se doutent de la présence d’un feu, mais espèrent qu’il s’éteindra de lui-même. Pourtant, nous savons tous que les feux ne font que se propager. »
4. Se familiariser avec le « pendule du leadership »
En tant que leader solide, vous devez reconnaître les moments où il vous faut prendre les choses en main et ceux où le mieux à faire est de laisser votre équipe prendre les décisions. Gillian appelle ce va-et-vient constant le pendule du leadership.
« C’est un équilibre très difficile à maintenir. Il faut posséder une excellente connaissance de soi pour savoir quand assumer quel rôle et quand lâcher prise, mais aussi pour être honnête quant à notre capacité d’agir en tant que mentor.e ou de leader. »
La plupart des gens tendent vers un style de leadership en particulier : certain.e.s se sentent plus à l’aise avec une approche davantage axée sur la facilitation, tandis que d’autres sont plus autoritaires. Gillian recommande de passer en revue les six styles de leadership de Goleman pour se faire une idée de celui qui vous ressemble le plus.
« Si vous avez une tendance naturelle à accompagner, demandez-vous quand vous seriez à l’aise de prendre les rênes afin de vous exercer à le faire et de développer cette compétence.»
Comme nous l’avons mentionné plus tôt, reconnaître le type de leader dont votre équipe a besoin en fonction de la situation demande une bonne dose de connaissance de soi. Cela renvoie aussi à la création de modèles de rétroaction qui vous permettront de mieux cerner les moments où vous faites erreur, mais aussi vos bons coups.
5. Éviter de miser sur une mauvaise attitude
L’embauche et le congédiement de personnel sont l’un des aspects les plus difficiles de la croissance d’une équipe. Gillian suggère d’imposer une période de probation aux nouveaux membres du personnel afin de véritablement comprendre si la culture de l’équipe leur convient ou non.
« Utilisez cette période à bon escient et mettez en place des objectifs et des résultats clés musclés, de solides attentes ou de rigoureux principes directeurs concernant la performance de l’employé.e au cours des trois premiers mois de son mandat. Si l’attitude de quelqu’un est toxique, vous ne pouvez pas vous permettre de garder cette personne dans l’équipe à ce stade du développement de votre entreprise, même si elle possède de bonnes compétences.»
Dans le cas des recrues affichant une bonne attitude, mais qui ne produisent pas les résultats escomptés, la coach laisse entendre qu’une supervision et un accompagnement plus soutenus pourraient être nécessaires. Si, après avoir reçu cette aide supplémentaire, la personne ne répond toujours pas aux attentes, vous devriez songer à la remercier.
« Voici quelques bons indicateurs quant à l’attitude : la personne pose-t-elle beaucoup de questions? Est-elle curieuse? Fait-elle un effort? Y met-elle du cœur? Le fait de poser des questions est généralement un excellent indicateur d’un goût pour l’apprentissage. Ces personnes ont leur place dans votre équipe : elles sont peut-être simplement affectées au mauvais poste.»
Au fond, tout est une question de conscience de soi…
Au cœur des observations de Gillian se trouve le concept de conscience de soi. Cela correspond presque parfaitement à ce que nous prônons et pratiquons chez Real Ventures. La conscience de soi est essentielle pour devenir une version authentique et efficace de soi-même, mais elle vous oblige à vous regarder dans le miroir et à accepter d’être vulnérable. Nous vous encourageons à faire ce premier pas pour devenir un.e leader hors du commun!
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22 avril, 2024 
Real Ventures 
