Une analyse approfondie avec Liran Belenzon sur les actions concrètes qu’il a prises pour développer ses compétences en leadership en même temps que la croissance de BenchSci.
Dans notre dernier article, « Guide de Real Ventures pour une startup florissante », nous avons donné une vue d’ensemble des huit tactiques qui, selon nous, sont essentielles à la réussite durable et à long terme des entreprises à croissance rapide.
Après avoir partagé un aperçu théorique du manuel de stratégies de Real Ventures, nous avons estimé qu’il était important d’aller plus loin et de partager avec les entrepreneur.e.s ce à quoi ressemble chaque tactique dans la pratique. Dans cette optique, nous avons contacté huit PDG d’entreprises en démarrage de notre portefeuille qui ont réussi à lever des fonds de série A et au-delà, afin de discuter de l’application pratique de ces tactiques dans leurs organisations. Bien que leurs approches puissent varier légèrement, les perspectives partagées par chaque entrepreneur.e offrent des suggestions et des idées utiles sur la manière dont tout.e entrepreneur.e peut mettre ces tactiques en pratique au sein de son entreprise.
Dans ce premier article de suivi de notre série Playbook, nous avons abordé plus en prodondeur la Tactique 1 : Adopter un « état d’esprit de croissance » avec Liran Belenzon, PDG de BenchSci. Au cours de notre entretien, nous avons discuté de l’importance du développement du leadership et de la manière dont l’adoption d’un état d’esprit de croissance à tous les niveaux de l’organisation a contribué au succès à long terme de l’entreprise.
Vous avez rencontré vos cofondateurs, Tom Leung, David Q. Chen, et Elvis Wianda grâce au Creative Destruction Lab. En dehors de leur mission, qui était à l’époque de tirer parti de l’IA pour empêcher les anticorps inappropriés de détruire les échantillons, qu’est-ce qui vous a convaincu de vous joindre à cette équipe?
Il y avait deux choses (peut-être deux côtés de la même médaille) : leur expertise du domaine et leur manque d’expertise commerciale.
Lorsque Tom, David et Elvis ont décrit pour la première fois le problème qu’ils voulaient résoudre, il m’est apparu très vite qu‘ils savaient de quoi ils parlaient. Ils possédaient de solides compétences en médecine, en informatique et en IA moderne, qui était encore naissante à l’époque. J’ai trouvé qu’ils avaient un excellent état d’esprit et j’était en accord avec l’approche qu’ils voulaient adopter pour résoudre ce problème vraiment important et profond.
En tant que scientifiques, ils sont très techniques, et il était clair pour moi qu’il allait être très difficile de commercialiser cette invention et de créer une entreprise autour d’elle. Ils n’avaient jamais fait quelque chose comme ça. Avant de participer aux Creative Destruction Labs, ils avaient passé la majeure partie de leur carrière en laboratoire. Leur manque d’expertise entrepreneuriale est ce qui m’a vraiment attiré, car je me suis dit : « Hé, je peux apporter beaucoup de valeur ici et faire bouger les choses. »
Chez Real Ventures, nous pensons qu’un ingrédient important du succès d’une mise à l’échelle est que les entrepreneur.e.s développent leurs compétences de leadership en même temps que leur entreprise. Au fil des ans, nous avons été très impressionné.e.s par le succès que vous et vos co-fondateur.rice.s avez eu à faire cela. Que faites-vous pour vous assurer de toujours évoluer en tant que leader?
L’une des choses les plus importantes que j’ai apprises lors du passage à l’échelle de BenchSci est de ne pas diriger en fonction de la peur. Je pense que beaucoup d’entrepreneur.e.s d’entreprises en phase de démarrage — et j’étais l’un d’entre eux — sont motivé.e.s par la peur. Nous avons peur de ce que les gens feraient s’ils savaient tout. Nous avons peur de ce qui se passera si les choses ne fonctionnent pas. Je me disais : « On attire tellement l’attention maintenant. Il y a tellement de gens qui se joignent à nous, nous avons de plus en plus de client.e.s et ainsi de suite… » et mon anxiété grandissait. Je prenais des décisions importantes basées sur la peur. « Devrions-nous partager cette information? Non, j’ai trop peur de la réaction des gens. » Je me levais tous les matins et j’allais travailler parce que j’avais trop peur d’échouer. Beaucoup de décisions ont fini par venir de cet endroit de peur. C’est paralysant et cela nuit finalement à l’entreprise.
Je pense que le tour A est la phase de croissance la plus difficile pour les entrepreneur.e.s et les PDG en matière de leadership. Vous passez de la nécessité de tout faire vous-même avec l’aide d’une petite équipe à la nécessité d’accomplir les tâches opérationnelles quotidiennes et de les mener à bien. Le coût n’a pas vraiment d’importance, car il faut juste que ce soit fait. D’une certaine manière, vous êtes comme le gestionnaire d’une petite équipe. Ensuite, lorsque vous atteignez votre tour A, votre nouveau travail consiste à construire une équipe solide pour faire tout ce que vous avez fait jusqu’à présent.
Pour changer mon état d’esprit, ce qui a fonctionné pour moi a été de commencer à travailler avec un coach. Lorsque BenchSci en était encore à ses débuts, j’ai commencé à travailler avec la Dre Kari Sulenes. En fait, c’est Janet Bannister de anciennement de Real Ventures qui nous a présentés. Travailler avec elle m’a vraiment aidé. Grâce à nos conversations, j’ai pu changer mon état d’esprit. Au lieu de craindre la réaction des gens, j’ai appris à accueillir les changements rapides qui se produisaient dans l’organisation et j’ai commencé à prendre des décisions fondées sur la confiance.
S’éloigner des décisions fondées sur la peur et adopter un état d’esprit basé sur la confiance est logique. Pouvez-vous partager certaines choses pratiques que vous avez faites pour vous aider à réussir ce changement?
J’ai commencé à rédiger et à mettre à jour ma description de poste chaque année. J’avais du mal à accepter le fait que mon rôle et mes responsabilités en tant que PDG changeaient constamment. Mon rôle est passé de très opérationnel à la nécessité de me concentrer sur la constitution d’une équipe performante. Chaque fois que nous intégrions une nouvelle personne, cela signifiait que je n’étais plus responsable de l’exécution d’une partie de ses activités. Pour les mettre sur la voie du succès, je devais donner à ces nouveaux membres de l’équipe l’espace nécessaire pour s’approprier cette ancienne partie de mon rôle. Et donc la question est devenue, que vais-je faire ensuite?
Réécrire ma description de poste chaque année et faire essentiellement un audit de ce que je fais, de ce que je suis censé faire et de ce que je prévoisfaire l’année prochaine a été un excellent outil pour me guider et déterminer comment je vais continuer à servir au mieux la mission de BenchSci. Au cours de cet exercice annuel, je me fixe des objectifs dans les domaines que je souhaite améliorer. L’un des objectifs que je me suis fixés cette année était d’améliorer mes compétences en matière de narration. Une autre solution consiste à ralentir la prise de décision, car au stage où nous sommes rendu il y a beaucoup plus de personnes à impliquer.
Une autre pratique que j’ai mise en place pour m’aider à grandir en tant que leader est de demander à mes collègues et à chaque membre du conseil d’administration de faire une évaluation 360° sur moi une fois par an. Après avoir reçu tous les commentaires, je les partage avec le conseil d’administration et l’ensemble de l’entreprise. Cet « évaluation de performance » a été très utile pour déterminer ce que je dois améliorer en tant que leader et PDG afin de pouvoir être la meilleure version de moi-même, ce que je pense devoir à moi-même, à ma famille et à mon équipe. J’utilise le feedback que je reçois lors de mon 360° pour me poser ce que je pense être une question vraiment intelligente qu’un autre PDG que j’admire m’a posée, à savoir : « Comment puis-je devenir méconnaissable, de la meilleure façon possible, dans 12 mois? »
Comment pensez-vous que ces actions ont eu une incidence sur la croissance de votre entreprise?
Je pense que le travail que j’ai investi dans mon développement en tant que leader a eu une portée très positive sur l’entreprise. À la fois en raison des actions positives que j’ai pu entreprendre grâce aux apprentissages que j’ai faits en cours de route, et peut-être encore plus important, en raison des actions négatives que j’ai réussi à éviter.
En raison de leur position de pouvoir et d’autorité, les PDG ont la possibilité de créer de l’anxiété et du stress au sein de leur équipe. Il est important d’apprendre à donner de l’espace à votre équipe, d’éviter la microgestion, de reconnaître quand il est temps de laisser les choses aller, et d’investir dans la responsabilisation des employés en leur donnant une scène. Des entreprises peuvent être et ont été détruites par des PDG qui n’ont pas appris ces leçons rapidement. Ainsi, en matière de développement du leadership, je dirais que BenchSci a bénéficié des leçons que j’ai apprises et qui m’ont évité de commettre des erreurs préjudiciables.
Lorsqu’il s’agit d’« améliorer » les compétences de leadership d’un.e entrepreneur.e, nous pensons que la première étape de ce processus consiste à développer une conscience de soi et de son environnement. Diriez-vous que cela sonne juste lorsque vous pensez au développement de votre leadership? Si oui, pouvez-vous nous donner quelques exemples?
Je ne suis pas un expert en sensibilisation, mais je pense que les gens développent de meilleurs instincts avec le temps. Certains apprennent plus vite que d’autres. Ce qui a bien fonctionné pour moi, c’est de demander constamment l’avis de tous ceux qui m’entourent. Je demande un retour d’information aux membres de l’équipe, au conseil d’administration, aux investisseur.e.s à qui je fais des propositions, et surtout aux personnes qui décident de ne pas investir! Je pense que cela m’a aidé à développer une meilleure conscience de moi-même et de la façon dont mon environnement me perçoit.
Nous aspirons également à pratiquer une franchise radicale chez BenchSci. Je pense que cela contribue grandement à une meilleure prise de conscience de la portée de nos actions et de nos paroles sur les personnes qui nous entourent. Chaque membre de l’organisation est encouragé.e à parler honnêtement, avec respect, lors des réunions et des interactions avec ses collègues et ses partenaires.
Lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu (et avouons-le, cela arrive assez souvent au sein des jeunes entreprises en pleine croissance!), la première réaction de beaucoup d’entre nous est souvent de pointer du doigt et d’entrer en mode d’accusation. Bien que cela puisse nous récomforter à court terme, cela contribue rarement à résoudre le problème. Face à des situations difficiles, quelles approches ou pratiques culturelles fonctionnent bien pour vous et votre équipe?
Les choses ne se passent jamais comme prévu. Cela ne signifie pas qu’ils n’ont pas réussi, mais simplement qu’ils ne se sont pas déroulés comme prévu. Je pense qu’une erreur que les gens commettent souvent est de changer de cap au milieu du plan avant d’avoir vraiment compris s’il va fonctionner. Vous vous retrouverez souvent dans l’œil du cyclone et il vous suffira de vous en sortir. Au moins une fois par an, je connais ce moment de doute où je me dis : « Oh, mon Dieu, est-ce que ça va vraiment marcher? ». Heureusement, l’expérience m’a appris qu’il est souvent préférable de ne pas prendre de décisions réactives dans le feu de l’action et de s’y tenir. Cela signifie-t-il que les choses finissent toujours par s’arranger? Absolument pas. Lorsque les choses ne fonctionnent pas et que nous sommes confronté.e.s à des problèmes difficiles, mon approche consiste simplement à me concentrer sur le problème et à déterminer les mesures à prendre pour le résoudre afin que nous puissions continuer à avancer.
Il y a ce grand dicton : ne jamais gaspiller une crise. Lorsqu’on fait évoluer une entreprise en démarrage, on ne manque jamais de problèmes pour apprendre et se développer. C’est la réalité de l’innovation, et c’est donc l’état d’esprit que nous avons adopté. Au milieu d’une crise, chaque membre de l’équipe doit se concentrer uniquement sur le rôle qu’il ou elle joue dans la situation et sur les actions qu’il ou elle peut entreprendre pour que nous puissions résoudre le problème. Une fois que nous sommes parvenu.e.s à une résolution, nous réfléchissons à ce qui a causé le problème, nous en tirons des leçons et nous évaluons les mesures à prendre pour éviter que cela ne se reproduise.
BenchSci travaille depuis près d’un an avec une coach en leadership exécutif, Dre Kari Sulenes. Selon son profil LinkedIn, son mandat est de travailler avec les gestionnaires de personnel et les leaders à haut potentiel chez BenchSci pour les aider à devenir les meilleur.e.s leaders qu’ils et elles peuvent être. Comment cet investissement dans le développement du leadership de vos employé.e.s, en plus du vôtre, a-t-il profité à votre équipe et à votre entreprise?
Nous avons décidé d’offrir à nos responsables une formation au leadership, car la santé mentale et le bien-être de nos employé.e.s nous tiennent à cœur. Les gestionnaires ont une incidence profonde sur les employé.e.s qu’ils et elles soutiennent. Quiconque a déjà eu affaire à un.e mauvais.e gestionnaire peut vous dire à quel point cette relation peut être destructrice pour l’estime de soi et le sens de la valeur personnelle. Les gens ramènent à la maison ce qui leur arrive au bureau. Leurs interactions ont une incidence considérable sur leur santé mentale.
Cela nous ramène à ce que j’ai dit précédemment sur la façon dont les PDG se comportent et sur leur capacité à provoquer une anxiété et un stress importants chez les personnes qui les entourent, car ils et elles sont en position de pouvoir et d’influence. Cette possibilité de nuire à autrui, que ce soit involontairement ou non, est également valable pour les cadres et les dirigeant.e.s. Pour ces raisons, il semblait logique d’investir dans le développement positif du leadership de nos gestionnaires de personnel.
Une autre motivation puissante pour cet investissement est mon désir de diriger une équipe performante. Au fur et à mesure que BenchSci se développe, une grande partie de notre succès ne vient pas des actions d’une seule personne, mais plutôt des efforts collectifs de l’équipe. Chaque chef.fe d’équipe que nous avons embauché.e avait pour mission de créer et de développer des départements très performants, ce qui n’est pas une mince affaire. Pour qu’ils et elles réussissent, je savais qu’il était essentiel que nous leur fournissions le soutien et les outils nécessaires pour y parvenir. Cela inclut le développement du leadership et les conseils d’un.e coach éprouvé.e.
Je suis fermement convaincu que la seule façon de continuer à tirer le meilleur de notre personnel et de maximiser nos chances de réussite continue est d’investir dans le développement positif du leadership des dirigeant.e.s de l’entreprise.
Plusieurs nouveaux.elles entrepreneur.e.s et aspirant.e.s entrepreneur.e.s liront probablement cet entretien. Selon vous, quelles sont les actions les plus efficaces qu’ils et elles peuvent entreprendre aujourd’hui pour soutenir leur parcours de développement du leadership et qui auront une incidence directe sur la réussite de leur entreprise?
Il y a quelques conseils importants que je voudrais partager.
Premièrement, laissez votre ego de côté.
Deuxièmement, recherchez constamment les conseils de toutes les personnes qui vous entourent, mais — et c’est là le plus difficile — apprenez à reconnaître ceux que vous devez suivre et ceux que vous ne devez pas suivre. Lorsque vous êtes le PDG d’une entreprise en démarrage, de nombreuses personnes vous donnent des conseils contradictoires. Il faut du temps pour développer cette compétence, mais elle vous sera utile au fur et à mesure que vous la développerez.
Troisièmement — et c’est là que je pense que c’est unique d’être un PDG — la notion de tenir des convictions fortes et souples est extrêmement vraie. Si vous pouvez maîtriser cela, je pense que vous aurez du succès. Les entrepreneur.e.s voient souvent quelque chose que personne d’autre ne voit et nous sommes convaincu.e.s que quelque chose va se produire. Notre conviction est si forte que tout le monde autour de nous se dit : « OK, allons-y alors ». En tant que PDG, c’est notre travail de convaincre les gens de nos convictions. La réalité est que la moitié du temps, nous avons tort. Si vous n’apprenez pas à laisser tomber les choses et à accepter de les laisser tomber lorsqu’il devient évident qu’elles ne fonctionneront pas, il deviendra de plus en plus difficile pour vous et votre entourage de continuer à développer l’entreprise.
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5 juillet, 2022 
Real Ventures 
