Finalisation du financement par capital-risque

Vous avez fait vos devoirs. Vous avez peaufiné un argumentaire à toute épreuve, consacré le temps nécessaire à votre processus de financement, étudié les partenaires et les sociétés que vous ciblez, et établi un pipeline de rencontres qui vous aideront à gagner. Vous êtes maintenant au cœur de l’action – en train de tisser des liens personnels avec les sociétés de capital-risque, de présenter l’histoire captivante de votre startup – et vous comprenez la différence entre l’intérêt sincère et l’intérêt feint. Vous commencez à obtenir des réunions de suivi et vous savez qu’une ou deux feuilles de termes se profilent à l’horizon si vous arrivez à garder le cap. Alors, comment vous assurer de ne pas tout gâcher à présent ? Comment passer de ces premiers rendez-vous à la feuille de termes de vos rêves ?

Si vous l’avez manqué, j’ai abordé la question de l’établissement de liens solides et convaincants lors des premières rencontres dans mon dernier article. Dans ce dernier article sur le financement de série A, je vais vous expliquer comment assurer le succès de vos réunions suivantes, de vos argumentaires de partenariat et du processus de diligence raisonnable. Mais d’abord, un petit rappel sur l’état d’esprit gagnant avant d’aller à vos réunions.

Garder le cap

Pour obtenir votre financement, vous devez rester optimiste, même si vous vous sentez parfois abattu. Vous devez être capable de garder votre sang-froid et votre attitude positive. N’oubliez pas : ne prenez jamais plus de deux ou trois rendez-vous par jour. Non seulement vous risquez d’être bloqué dans les embouteillages, mais si une réunion se passe mal, cela pourrait vous affecter et nuire à vos interactions suivantes. Enchaîner cinq réunions par jour ne vous laissera pas l’espace nécessaire pour changer d’état d’esprit.

De plus, enchaîner les réunions est épuisant. Vous devez faire appel à une grande capacité intellectuelle et émotionnelle pour explorer les profondeurs de votre base de connaissances personnelles. Votre cerveau peut être submergé. Au moment d’aborder votre troisième réunion, vous aurez peut-être atteint vos limites. De plus, si vous n’êtes pas du matin, ne programmez pas de réunions le matin. Vous n’avez qu’une chance de faire bonne impression, il vaut mieux reporter que de vous mettre dans une situation où vous ne pouvez pas être performant. Si vous êtes malade et que vous êtes censé faire un argumentaire, il suffit de le reporter.

Qui doit pitcher ?

Le PDG doit comprendre parfaitement toutes les facettes de l’entreprise pour pouvoir mener une conversation approfondie et constructive, sans quoi il créera un doute dans l’esprit du capital-risqueur sur ses capacités de leadership. Inclure deux autres fondateurs à vos réunions n’est certainement pas une mauvaise idée, mais ce n’est pas le scénario idéal. Si votre cofondateur technique est un excellent communicateur et qu’il peut apporter une valeur ajoutée significative à l’histoire, sa présence peut être justifiée. Sinon, il vaut mieux que le PDG dirige les réunions.

Il est également crucial d’avoir une équipe et une structure en place pour assurer la continuité du fonctionnement de l’entreprise pendant votre absence. Cela signifie que le PDG est absent pour lever des fonds et ne fait venir d’autres membres de l’équipe ou d’autres cofondateurs que sur demande ou en cas de nécessité.

Soutien moral

Pendant cette période difficile, il est très important d’avoir quelqu’un ou des personnes sur qui compter pour un soutien moral. Lever des fonds, c’est un peu comme être sur une île déserte. Trouvez les personnes sur lesquelles vous pouvez vous appuyer, à qui vous pouvez vous confier et demander conseil, qu’il s’agisse d’un membre de votre famille, d’un cofondateur, d’un conseiller, d’un investisseur en phase d’amorçage, ou de tous ces gens à la fois.

Obtenir de la rétroaction

Il est possible d’avoir une réunion vraiment mauvaise malgré une excellente préparation. Vous avez peut-être peaufiné votre argumentaire, trouvé des formules percutantes et construit un récit annexe très solide autour de votre présentation, mais le capital-risqueur pourrait tout de même ne pas être intéressé. Si c’est le cas, vous ne pouvez pas y faire grand-chose. Coupez vos pertes, restez positif et passez à autre chose. Vous avez le droit de demander un feedback, mais le capital-risqueur n’est pas obligé de vous le donner. Rappelez-vous qu’un capital-risqueur de série A typique investit dans moins de 3 entreprises par an. Ce qui les fait franchir la ligne d’arrivée, ce sont des millions de variables différentes que vous ne pouvez pas toujours prévoir. Restez respectueux et gardez la porte ouverte. Il n’est pas rare qu’un capital-risqueur revienne vers un entrepreneur après un refus initial. Le plus important, lors des réunions dont l’issue est incertaine, c’est de ne pas laisser cela affecter votre état d’esprit.

Combler les lacunes

Après votre première rencontre, vous passez de la phase où vous expliquez au capital-risqueur pourquoi votre entreprise est incroyable à la phase où vous essayez de déceler des lacunes d’information ou des théories obsessionnelles qui pourraient le rendre inquiet. Votre rôle n’est pas d’apaiser ses craintes avec la première idée venue, mais plutôt de reconnaître et d’essayer de comprendre ses peurs sous-jacentes et leur origine. Vous pouvez y parvenir en sondant doucement le terrain et en demandant si quelque chose concernant l’entreprise et sa vision semble effrayant.

Vous pouvez reconnaître le risque en disant des choses comme « Au début, cela nous a beaucoup pesé, mais après avoir approfondi la question, nous avons réalisé que ce ne serait pas un défi aussi important que nous le pensions ». Soyez authentique. Prenez note des messages importants qu’ils communiquent. Respirez profondément et ne vous laissez pas aller à l’émotivité. Rappelez-vous : les capital-risqueurs essaient d’atténuer les risques en disposant d’informations de qualité. Ils savent que la plupart des transactions ne se transformeront pas en licornes. Les entrepreneurs exceptionnels sont d’excellents auditeurs, ils ne sont pas des vendeurs de voitures d’occasion essayant de convaincre quelqu’un d’acheter avant la fin de la liquidation. Fournissez les informations et laissez le capital-risqueur les digérer.

Faire des suivis rapides et assidus

Après avoir assisté à vos 10 ou 15 premières réunions, vous aurez probablement quelques deuxièmes ou troisièmes tours, puis parfois la communication s’arrêtera. À ce stade, vous aurez rencontré un deuxième associé, vous lui aurez envoyé l’accès à la salle de données (plus de détails à ce sujet plus tard), il vous aura peut-être demandé un ensemble de données spécifique, que vous lui aurez fourni, et puis, tout d’un coup, plus rien. Même si votre instinct vous pousse à paniquer et à leur envoyer des courriels à répétition, j’exhorte les entrepreneurs à laisser un espace approprié au capital-risqueur. En général, une semaine après une deuxième ou troisième réunion, sans communication, il est normal de faire un suivi.

Ne les bousculez pas : les capital-risqueurs ont beaucoup d’autres choses à faire. Les sociétés de capital-risque gèrent elles-mêmes des entreprises complexes, donc laissez-leur de l’espace. Si vous n’avez pas de nouvelles après plus d’une semaine, n’hésitez pas à faire un suivi. Ils sont peut-être simplement en train de faire leurs devoirs. Ne supposez pas qu’ils ne sont pas intéressés.

Configuration de votre salle de données

Les capital-risqueurs vont vous demander des données et des documents. Idéalement, configurez votre salle de données avant de partir pour vos réunions afin de ne pas être pressé ou de ne pas paraître désorganisé. En général, la salle de données comprendra :

• Tableau de capitalisation
• Accords juridiques
• Modèle financier
• États des profits et pertes, tableaux de flux de trésorerie et bilans
• Feuille de route du produit
• Organigramme
• Documents techniques
• Toute votre propriété intellectuelle, son origine, ce que vous avez construit et ce que vous utilisez du commerce
• Références clients
• Vérification des antécédents (bien qu’ils demanderont probablement de faire la leur)

Vous devez également disposer d’un sous-ensemble de documents liés aux informations que vous prévoyez qu’ils demanderont. Il pourrait s’agir d’une analyse de cohortes. S’il s’agit d’une place de marché, il pourrait s’agir de la fidélisation de la clientèle, de la valeur à vie, du taux de réachat ou du taux de désabonnement. S’il s’agit d’une entreprise d’IA/ML, il pourrait s’agir des modèles et algorithmes que vous utilisez ou que vous avez développés vous-même. Vous devez anticiper ce qu’ils voudront examiner à l’avance et avoir ces données facilement disponibles. Bien sûr, vous ne pouvez pas prévoir toutes les questions que quelqu’un va vous poser, donc l’idéal est d’avoir quelqu’un dans votre équipe qui puisse récupérer des informations et les fournir de manière simple et compréhensible.

Vous devez également vous assurer que votre salle de données est bien organisée, que les informations sont présentées avec précision et à jour. Vos tableaux de capitalisation sont une fenêtre sur l’entreprise. Assurez-vous d’avoir évalué le tableau de capitalisation et que les chiffres, les prix et les valeurs sont corrects et ventilés par séries ultérieures.

Soyez conscient de ce que vous partagez

N’oubliez pas non plus que ce que vous partagez est à votre discrétion. Vous devez être capable de juger ce qui constitue un véritable intérêt par rapport à de l’espionnage sournois. Un capital-risqueur peu scrupuleux peut parler à une entreprise concurrente, en évaluant les deux argumentaires, les deux aspects financiers et les deux tableaux de capitalisation. Vous devez être capable de lire les intentions. S’ils ne s’intéressent qu’à la compréhension du modèle financier, des données de cohortes, des informations transactionnelles et de la propriété intellectuelle très spécifique qui constitue l’avantage concurrentiel de l’entreprise, et qu’ils ne complètent pas ces informations par des questions sur l’avenir, l’opportunité, l’équipe et les futures embauches, alors ils penchent peut-être plus vers un avantage concurrentiel sur l’information qu’un intérêt véritable. Cela n’arrive pas souvent, car la réputation des sociétés de capital-risque est très importante. Mais cela arrive. Soyez conscient. Faites preuve de jugement et d’instinct pour distinguer le véritable intérêt de l’avantage concurrentiel sur l’information.

Faire un « pitch» de partenariat

L’argumentaire de partenariat peut être intimidant car vous vous adressez à une salle de 10 à 15 personnes, voire plus. À ce stade, vous allez raconter votre histoire à un public beaucoup plus large, dont certains membres seront peut-être distraits. Heureusement, après avoir enchaîné des dizaines de réunions, votre histoire sera plus peaufinée, vous aurez gagné en confiance, vous comprendrez les questions qui vont être posées et vous saurez quelles informations clés et annexes les gens sont les plus impatients d’entendre.

Pendant la réunion, les personnes qui ne comprennent pas le secteur poseront des questions. Plus ils poseront de questions de clarification sur l’entreprise, plus vous pouvez supposer qu’il y aura du doute une fois que vous aurez quitté la salle. Plus il y a de questions « pourquoi » sur l’opportunité, la vision et l’avenir, plus vous pouvez supposer que les gens autour de la table comprennent vraiment les fondamentaux de l’entreprise. Ce qu’ils veulent maintenant déterminer, c’est s’il s’agit d’une opportunité suffisamment importante et d’une entreprise qu’ils peuvent soutenir pour réussir à grande échelle.

Une fois que vous serez parti, le partenariat discutera de l’opportunité. Croient-ils en votre équipe compte tenu de l’opportunité ? Sont-ils optimistes quant au secteur ? Croient-ils que cette entreprise peut réussir ?

La prochaine étape consistera probablement en des demandes de renseignements supplémentaires. À ce stade, vous devez jouer le jeu et fournir l’accès aux informations demandées le plus efficacement possible. Ne considérez pas ce suivi comme un signe négatif. Voyez-le plutôt comme une occasion de présenter une histoire encore plus forte à tous les membres du partenariat. Votre travail consiste à les aider à prendre la décision la plus éclairée possible. S’ils refusent, c’est pour cela que vous avez aligné 40 à 50 réunions. S’ils acceptent, alors tant mieux.

Le meilleur scénario

Si vous réussissez exceptionnellement bien à communiquer la valeur de l’entreprise et à étayer votre histoire par des documents et des données, le scénario optimal est de vous retrouver avec deux ou trois présentations de partenariat groupées à quelques jours d’intervalle. Si vous gérez parfaitement le timing, vous pouvez alors informer les capital-risqueurs que vous présentez votre projet à plusieurs partenariats au cours de la semaine. C’est un message très honnête s’il est vrai. Et soyez toujours honnête – n’enjolivez pas la vérité – car les capital-risqueurs se connaissent tous.

Cette situation est optimale car elle incite les capital-risqueurs à prendre une décision rapidement et vous donne la possibilité de recevoir plusieurs feuilles de termes. Si vous en obtenez plusieurs, vous avez alors le choix. Vous pouvez sélectionner la meilleure société avec laquelle travailler.

Choisir le bon partenaire

Dans ce scénario idéal, il est important de bien réfléchir à la façon dont vous allez choisir votre partenaire. Ne vous basez pas automatiquement sur la valorisation. Vous devez tenir compte de la valeur du partenaire – quel partenaire est le plus susceptible de vous aider ? Est-il totalement aligné sur votre vision ? Croit-il vraiment à la façon dont vous allez relier les points entre ce tour de table et le suivant ? Ou a-t-il une croyance dans l’idée mais ne croit pas pleinement en l’équipe et introduit donc certaines dispositions dans la feuille de termes qui le protègent des doutes qu’il a sur l’entreprise ?

Avec deux feuilles de termes, vous pouvez négocier. Vous pouvez discuter de l’alignement, de la valorisation, de la vision et des droits de vote, de qui nomme les administrateurs indépendants ou du nombre de sièges au conseil d’administration. Ce sont des éléments importants sur lesquels vous avez maintenant plus d’influence. Encore une fois, l’objectif n’est pas de presser les citrons, mais plutôt de s’assurer qu’il s’agit d’un véritable partenariat. C’est pourquoi vous devez suivre un processus – non pas parce que vous essayez d’obtenir la valorisation la plus élevée, mais parce que vous recherchez un partenariat aligné et équitable. Lorsque vous avez accompli cela, tout le monde est content. Vos actionnaires et investisseurs précédents sont heureux. Vos employés sont heureux et vos nouveaux partenaires sont heureux.

Quoi faire face à une valorisation basse

La valorisation est le reflet de la façon dont le capital-risqueur perçoit l’entreprise à son stade actuel. Si elle est bien inférieure à vos attentes et qu’il s’agit de la seule feuille de termes que vous obtenez, alors votre vision de l’entreprise ne correspond pas à celle du capital-risqueur. Dans ce cas, vous n’êtes pas en position de négocier.

Si vous obtenez deux feuilles de termes et que les deux capital-risqueurs vous proposent une valorisation à ± 5 % l’une de l’autre, vous ne pouvez pas non plus négocier. N’essayez pas de les faire monter en disant que vous avez reçu une meilleure offre de quelqu’un d’autre. Comme je l’ai dit, les capital-risqueurs se parlent entre eux. Si vous êtes pris en train de mentir, votre crédibilité s’effondre. Et votre crédibilité est primordiale.

Toutefois, vous pouvez négocier lorsque l’un des capital-risqueurs vous propose une valorisation 15 à 20 % plus élevée que l’autre. Si vous pensez que l’autre capital-risqueur serait un meilleur partenaire et qu’il est plus aligné sur la vision, la mission et les valeurs – il a peut-être plus d’expérience, des réseaux plus solides et une meilleure capacité à relier les points entre ce tour de table et le suivant – alors il est de votre devoir de présenter les deux accords et de faire une recommandation à votre conseil d’administration. S’il existe une différence importante de valorisation et que vous pensez que le capital-risqueur qui propose la valorisation la plus basse est un meilleur partenaire pour l’entreprise, alors en présentant les faits, votre conseil d’administration est plus susceptible de soutenir votre choix car l’alignement est plus fort. Le résultat à long terme de cette relation pourrait être plus important et meilleur pour l’entreprise.

Si votre conseil d’administration vous suggère de prendre la meilleure offre et que vous êtes d’accord, alors il est de votre devoir de vous adresser aux autres capital-risqueurs et de leur dire : « Écoutez, je veux vraiment travailler avec vous, mais j’ai reçu une autre feuille de termes d’un autre excellent capital-risqueur à une valorisation beaucoup plus élevée. Mon conseil d’administration n’est pas à l’aise de conclure un accord à une valorisation beaucoup plus basse. Pouvons-nous travailler sur ce point ensemble ? » En leur disant la vérité, le capital-risqueur est plus susceptible de revoir sa valorisation.

En résumé

Lever des fonds est difficile. C’est un processus épuisant qui demande tout votre temps et votre énergie, mais si vous avez décidé de prendre la voie du capital-risque, cela fait simplement partie du parcours. En tant que fondateur, votre travail consiste à être incroyablement bien préparé : à comprendre le fonctionnement des capital-risqueurs, à construire des relations solides et saines, et à savoir ce qui mènera finalement au plus grand succès de votre startup. Les conseils que j’ai compilés dans cet article sont basés sur ma propre expérience d’entrepreneur dans la Silicon Valley et sur celle des entreprises que j’ai soutenues dans leurs processus de levée de fonds pendant mon travail chez Real Ventures. Cela fonctionne. Vous devez y consacrer du temps, mais si votre entreprise et votre vision sont suffisamment bonnes pour réussir, vous obtiendrez ces feuilles de termes.

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